Costco开业排长龙 但仓储式超市在中国真的过得好吗?_新浪财经_新浪网

在会员制度上,山姆去年首次推出了个人会籍之上的“卓越会籍”,创新性地对会员制进行了分层。Costco刚开始会籍价格为299元,后来改为199,而反而山姆是260元,还要推出680的高端会籍。显示两家底气不同,目标也不同。

数据显示,2018年,中国人均GDP升至9770美元,约是1996年的
13倍。麦肯锡一份报告指出,预计到2025年,中国的中上收入家庭数量会接近3.5亿人。

而对于面对未来市场竞争山姆需要作出的准备,陈志宇表示,还是要回归到对会员提供的核心价值上。他说:“第一,我们服务的人群非常确认。第二,这个人群的诉求非常特殊。我们核心的竞争能力其实就在于我们对会员的理解,以及对于给他们提供核心价值的一些坚持。”

从山姆的会员制建设过程可以得出结论,会员制的正确打开方式有一个核心要求:满足会员群体对商品和服务的差异化动态需求,并对会员制不断进行优化。以这个标准来看,Costco在上海的开场成绩显然不合格。而且长远来看,它还面临会员制生命力严重不足的瓶颈。

以Costco进入的上海市场为例,虞坚认为,便利的物流让上海消费者很早就享受到了电商江浙沪包邮和全渠道无缝购物的优势,他们对商品价格体系和服务体验自然要求更高。

不能否认的是,站在麦德龙调整在华策略、Costco刚刚进场、电商付费会员尚未全面兴起的当下,在中国零售市场,也只有山姆经历了付费会员制从最初建立用户认知,到后续市场教育,再到消费者认可的全过程。

会员制的正确打开方式

Costco入驻中国,业务形态以及目标人群正面交锋的就是在美国的老对手——沃尔玛旗下的山姆会员商店。尽管Costco相较山姆,姗姗来迟了9年,但Costco首店选址正位于上海闵行区,距山姆青浦店仅仅14公里,火药味十足。

“为什么过去二十多年很多尝试付费会员的企业都失败了?我们总结的答案是,对原则的坚持很重要,就是不能为短期的利益去放弃你为会员提供的核心价值。”陈志宇说。而他结合山姆会员店多年来的探索得出的结论是,当前要服务好会员,要做好高端会员商店,不止要有高品质的商品,还要有好的服务。

基于此,在对中国大陆市场很陌生时,就盲目闯进来的Costco,会慢慢意识到了它对会员制的一切美好愿望其实只是一个巨大的泡影。它曾经赖以为生的会员制,或许会在中国市场以某种非常难堪的方式收尾。

会员卡年费是会员仓储式超市的核心收入来源,而会员服务也是维持消费者忠诚度的重要影响因素。目前,Costco上海闵行店的会员服务有西式餐饮、听力服务中心、光学眼镜部和轮胎修护中心这四类经典会员服务。

也可以看到的是,尽管看好付费会员模式的企业众多,但真正算得上成功的案例却寥寥。尤其是在麦德龙在华策略调整、Costco进场、电商付费会员尚未全面兴起的当下,业界对于付费会员的商业模式仍然持以审慎态度。

另一方面,山姆还在不断扩建新零售渠道,比如把“云仓”覆盖到门店辐射范围外的区域,以“一小时极速达”服务来满足不同区域会员对高频商品的需求。目前,山姆云仓已经在上海、深圳等城市的核心区域实现了全覆盖。

2018财年,麦德龙在华销售额为209亿元,然而,麦德龙在华业绩的巅峰却停在了2008年,营收高达5198亿元,从2014年开始麦德龙营收一路下滑。

陈志宇表示,从外部条件来说,像山姆所需要的大地产不好找,因为开设门店首先对地产的要求是要带有1500多个停车位。而从内部来讲,山姆对建筑的要求也比较高,比如在挑高方面的要求,整个施工建设的标准和其他零售业态有着非常大的不同。

这意味着,Costco的会员制生命力已经打了很大的折扣。仅仅靠门店的少数低价产品支撑,更会让其会员制不断沦为一个名义上的会费门槛,成为一个彻彻底底的“伪会员制”。

再从门店面积、仓储式经营理念、停车场配置等方面粗略地看,Costco和山姆可以说是撞上了。仓储付费会员界的双寡头都走的不是寻常路,和传统商超逆着来:精简SKU,山姆约4500个,Costco约3800个;主动降低毛利,Costco一直将毛利控在10%上下,而传统商超大约为35%;营收重头并非是商品毛利,而是会员费,Costco2018年会员费收入为31.4亿美元,总利润为31.34亿美元。

陈志宇以商品采购环节举例称,山姆像是会员的专属买手,帮助消费者挑选高品质商品。如果说一家门店可以提供4000个SKU,那每新上一款商品就意味着要淘汰一款商品。或许这些商品原本销量都很好,利润也很可观,但如果没有定期上架的新品,损害的就是消费者的长期利益。

一方面,不少该商超在国外的高度体验性服务和商品,无法在中国大陆市场复制。比如加油站,在中国不可能拿到正规的营业执照,还有保健品,也面临严格的政策监管,很难以优势价格拿到中国的线下市场来卖。

“电商和全渠道模式的便捷令中国消费者倾向于频繁地、小批量地购物。”奥纬咨询副董事合伙人杨大坤认为,面对被电商平台“教育”和“宠爱”了十年的中国消费者,国外的会员仓储式超市品牌需要通过经营模式创新与调整来确保持续发展。

“如果说过去消费者在商品信息的获取上还有一定的困难,现在消费者的商品选择已经很丰富了,而且很方便就能获取到。”陈志宇清晰地认识到市场环境变化给大卖场模式带来的危机,这也让他不得不进一步去思考山姆会员商店未来的生存空间。

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仓储式会员制超市在中国的发展满是挑战,Costco此番入华是否已经做好足够的准备?

“市场竞争是好事,我们并不意外会有更多的企业进入这个地区,因为这个市场本身在发展,我们开店的速度其实不快。”陈志宇直言。基于市场判断,他认为,近两年中国市场仍会有大批会员制的零售企业出现,但如果把时间线拉长,或许留存下来的企业不会太多,这最终可能会是一个相对来说头部效应比较明显的市场。

可以确信,它引以为傲的会员制已经被“玩砸”了。一方面,会员制的核心是服务精准的会员人群,另一方面,会员制有明显的消费群体分层能力。这两点它都没有做好。

在会员仓储式超市的产品组合中,运营成本相对较低的自有品牌也是拉升业绩的重要产品。以Costco为例,其自有品牌科克兰试图以高质优价吸引消费者购买,未来也会在上海闵行店发挥重要作用。

在谈及山姆众多的会员服务项目中,其中必不可少的一项则是电商服务。可以说,在当前的一二线城市,无论大卖场、商超、便利店,上门配送基本已经成了零售企业向消费者提供的标配服务。但于山姆会员商店来说,所谓的上门配送,承载的并非只是跑腿送货那么简单的事情。

尽管很早就在天猫开了旗舰店铺,但Costco
一直没有真正进入到中国大陆的线下市场,而此次在上海开业的各种窘态,进一步印证了其对中国市场的陌生。这种陌生,还将持续对它的会员制生命力带来毁灭性的的打击。

2010年前后电商零售席卷而来,实体零售遍地凋零,各大外资商超选择退出中国抑或被本土零售商收购。为了顶住这一轮洗牌,麦德龙和山姆纷纷寻求转型。

长期的市场教育和用户沉淀,是山姆会员商店今天能在中国市场取得如此成绩的原因之一,这背后除了依靠耐心,还需要山姆不断适应市场变化。

在服务渠道上,山姆则已经建立了线上线下的全渠道服务体系。一方面,山姆在纯电商渠道的布局已经延伸到多个主流电商平台,以在京东的旗舰店和全球购为例,山姆的服务和商品可以直达没有山姆门店的地区。

而且近两年,少子化小家庭的人口结构和个性化的消费需求使得小包装和便利店成为热点,这对于出售大包装商品的仓储式超市来说,更进一步分流了消费者。

付费会员的商业模式看似简单,可以看到,在山姆之后,不论是紧随其到来的麦德龙,亦或是物美、永辉、正大等本土零售商,乃至阿里、京东等电商平台,都曾有过或仍在摸索相关模式。

Costco一直主打为中产人群服务,但以此次开业的消费群体来看,大妈和代购们身上显然没有中产消费人群的典型特征,所以其实是相当体量的“伪中产”人群抢了不少风头。

Costco目前在中国的会员体系分为Gold
Star,两种均可额外免费持有一张家庭卡。其中只有Business卡这一块才会威胁到麦德龙的对公业务。山姆的会员费为260元,目前会员为200万人;Costco会员费为299元,7月初,借由促销活动199元开通会员,Costco的中国会员已过万。

正是由于上述种种原因,陈志宇表示,“对于高品质商品和服务的需要,近年来在中国消费者群体里面越来越多,这也是为什么我们相应的开店的速度在提升。当然我们开店速度的提升赶不上消费者增长的脚步,这也是为什么我们大力发展了云仓以及电商业务,就是希望能够在实体门店还没有开到的时候,先用电商去服务这类人群。”

最奇葩的是还有大量代购潜入其中,打起了它的主意。根据相关媒体的报道,目前有代购已经在线上平台发布加价8%-10%提成的代购服务。Costco
在上海开业的系列事件所引起的喧嚣,外界的评价参差不齐,有人严肃唱衰,也有人在激情尬吹。

山姆的意图很明显,它要对会籍进行分级,最高登记的会籍针对中高端收入家庭,特别是80后、90后有孩子的家庭。此前有数据显示,2017年山姆会员店的续费率达到了70%以上。

“如果我给我的会员提供了他想要的核心利益,他就会续费,那企业就会增长。”陈志宇表示。

至于会员制在中国市场的正确打开方式,就不得不提到已经来到中国20多年的山姆会员店。主要原因在于,目前的会员制商超,只有山姆真正做大了,目前山姆官方公开的会员数量已经超过260万。

奥纬咨询董事合伙人叶俊楠则认为,外国超市品牌在中国应考虑走“高端进口商品”的定位,“关键问题是,超市品牌是否能够提供足够多的进口商品品类,来吸引中国消费者的目光,并让中国消费者觉得这些高端商品物有所值。”

“市场竞争是好事”

山姆能把会员制做成且做好,离不开两点:一个非常明确的客群定位,以及围绕客群所打造的综合服务体系。定位方面,中高端家庭人群,尤其是8090后的年轻妈妈人群,是山姆瞄准的精准客群。高消费能力与注重商品品质是他们消费的核心特征。

“国外会员仓储式超市的会员服务价值含金量很高,可能也得益于美国市场20多年运营经验。”据虞坚观察,Costco在中国提供的会员服务仍有限,未来如何基于本土消费者的需求提升会员服务的体验,是要思考的关键。

拿山姆会员商店顺义店来说,公开资料显示,该店门店总建筑面积达7.5万平方米,营业面积超过2万平方米。此外,山姆会员商店北京顺义店店长吴静告诉《每日经济新闻》记者,店内的过道按照要求宽度必须达到3米,这样才能保证会员在店内有舒适的逛店和购物体验。

围绕客群,借助自有资源和团队优势,山姆构建的是完全异于普通商超的服务体系。在商品品质上,山姆从供应链、选品和品牌等方面入手,一来结合自有的全球强大供应链资源,将全球的优质生鲜都集成到了自家的SKU里;二来以差异化的选品策略,建立了Member’s
Mark的自有品牌,向消费者传达山姆的高性价比和品质追求理念。

仓储式会员制超市在中国的发展并不算顺畅,Costco此番入华是否已经做好足够的准备?

为此,山姆会员商店在2018年11月上线了卓越会籍。“卓越会籍是在普通会籍基础上增加了2%消费积分返利、全年12张app免邮券、大家电365无忧包换等权益,在指定城市还可享全年12张免费洗车券及价值8000元免费齿科权益。”从价格上来说,卓越会籍的定价为680元/年,远高于普通会籍的260元/年。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110

不过,在国外市场发展成熟并取得成功的会员仓储式超市,如何能更大程度地紧跟中国零售市场的趋势,符合中国消费者的需求,这仍值得探讨。

从当前的成果来看,卓越会籍的表现达到了陈志宇的预期。

此外还有不少令人咋舌的插曲,比如因巨大的人流带来的空间压力,门店在开业第一天就被迫宣布下午停业,甚至一度让周边地区的交通出现了瘫痪状态,这些意外引起不少消费者的一连串吐槽和不满。

1996年,深圳市的年平均工资为14507元,2003年首次突破了3万元人民币。与之同时,上海年平均工资近3万元的年份为2006年。仓储式超市主打进口、大包装,单次消费高,它的发展离不开当地人收入状况的提升。

此前,不少零售业内人士都曾分析过山姆会员商店的商业模式,其中得出的结论之一就是,在该模式下的山姆并非依靠商品销售盈利,获利方式主要源自会员收入,而低毛利的商品与会员带来的收益相辅相成。如零售行业专家、上海尚益咨询公司总经理胡春才就曾表示,付费会员商店需要不断优化商品和服务,在为原有会员提供更好服务的同时,才能触达更多潜在的目标客群。

回头再看山姆,这20多年的时间里,山姆的会员制度、商品体系、服务渠道都在不断进化,其会员制生命力得到延续是靠精细化的服务和高性价比商品,两者缺一不可。像Costco这样的做法,只会慢慢蚕食自身的品牌根基,越往后走,会员制这条路就会越难。

目前Costco的布局重点将是华东,这和山姆的业务重点不谋而合。山姆在华东地区有12家门店,且在上海就已开设两店。

或许从出发点来说,卓越会籍的推出是为了满足不同层级会员的商品和服务需求。但就结果而言,这实则也是山姆会员商店优化成本结构,寻求会员增量的一种方式。

有观点认为,作为美国的大型连锁商超,它在上海的开业是一次败笔,在管理上存在很大的问题,给消费者们带来的是非常差的购物体验。不过,还是有部分人对刚来的Costco表示看好,来了一波尬吹,认为它后面一定能给中国的零售行业产生很强的搅局效应。

试水仓储式会员制超市进入中国时,消费者们似乎并没有准备好。

对于即将面对的市场竞争,陈志宇是乐观的。就以Costco所在的华东市场而言,在他看来,华东市场的市场空间还很大,而更多的参与者入局更有益于市场教育。

这几天,上海大妈攻陷国外商超的事情闹得沸沸扬扬,一度占领了各大新闻的头条。

但从成熟度看,山姆在中国已经演进到关注因地域、需求、消费不同而出现的消费分层,山姆除了占领一线城市,已经实现下沉至二线城市,从华南、华东到华中、华北、以及东北和西南地区,山姆一个都没有落下。很明显,山姆未来会更加瞄准精细化和差异化,在高消费能力受众中抓取增量

可以看到,尽管麦德龙调整了在华策略,但在其将中国业务出售给物美后,后者也表示仍将保持麦德龙中国目前的门店规模和所有商业运营,同时将继续实施计划中的新店开发。这也意味着,对于山姆而言,此后将要面对的可能会是一个更接地气、更懂中国消费者的竞争对手。

在这家店身上,我们看到了五花八门的争议。但不论这些争议是怎样的,我们都必须要回到零售业的本质里去讨论。Costco来到上海的核心卖点之一就是会员制了,虽然此前它已经多次更改了自己的会员价格,但至少目前来看,它并未掌握正确的会员制打开方式。

2018年9月起麦德龙开始有意收缩其在华的零售业务。然而麦德龙足够的粘性较强的B端用户以及全球供应链优势仍吸引着资本的目光。各组财团纷纷问价竞购麦德龙,近日传出物美报价20亿元美元收购麦德龙在华业务。

山姆方面提供的数据显示,截至目前,卓越会籍推出近一年,近85%卓越会员来自普通会籍升级,会籍权益实现了近100%兑换率。另外,从会员的消费行为来看,卓越会员的电商使用占比、消费频次、续卡率以及整体的消费金额都较初期有明显的提高。山姆方面称,这说明精准的会员权益满足了高端会员家庭需求。

卓越会籍的会员不仅享有更多的折扣和优惠,还可以有高端医疗、积分返点、免费洗车等独家权益。此外,为提高会员体验,凸显山姆会员制的优越性,山姆还进行了门店化改造升级,比如设立相应的体验区。

“上海有2000多万人,符合Costco目标人群的中产阶级消费者,放在国外也是很大的一个消费人群。”虞坚认为,这一人群有比较固定的消费需求,能满足好这些消费者的需求已经足够。

据陈志宇介绍,目前山姆在全国共开设有50多家的云仓,但数字变化很快,几乎每个星期都会有新的云仓开出。云仓的面积平均在250~300平方米,主要以提供生鲜、母婴类等高频次、日用类商品为主,云仓的SKU数量约在1000个。

另一方面,该商超的电商基础非常薄弱,可以说几乎没有。基于线上线下的到家服务已经是中国市场的主流消费模式之一,如果不能提供这种服务,它就必然会失掉这部分重要收入,就算它想搞电商基础设施,短期内也不可能有明显起色,因为没有本土化经验,这其实是致命的。

2015年后,麦德龙尝试拓展便利店品牌“合麦家”,在天猫国际和自营的网上商城试水线上业务,试图吸引除企业客户以外的个体消费者。会员制商场、食品配送、便利店和福利礼品这四大业务成了麦德龙从线上打通线上的策略。目前,麦德龙在中国58个城市开设了95家商场,门店面积多在1-2万平方米,其中44家位于华东。

另一方面,来自美国的老对手Costco也已进入中国市场。尽管目前仅开设了1家店,但从初期的会员增长表现来看却是取得了爆发式的增长。据腾讯新闻报道,Costco商场在上海开业刚满月,注册会员已超20万。

“伪会员制”难续生命力

山姆会员店则发起线上线下融合的冲击。除自有电商平台外,山姆还入驻了京东,并设前置仓满足核心会员需求,推出“一小时极速达”服务。

1996年,山姆会员商店跟随沃尔玛一同来到中国,第一家店选择在深圳落地。即使到了今天,根据山姆方面提供的数据,位于深圳福田的山姆会员商店仍是其全球销售第一的门店,且这一战绩已经连续蝉联11年。

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昨日,美国仓储式超市Costco在沪开业,超出预期的客流量和火爆场面,成为关注热点。事实上,Costco并不是在中国第一个试水仓储式会员制超市的企业。

对此,陈志宇曾感叹到:“在我们进入中国的时候,市场还没有成熟到可以大规模铺开会员制的发展条件,但是我们对中国的经济发展很有信心,因此培育了这个市场二十多年。”

此外,去年11月起,山姆会员店提出卓越会员卡,在现有260元的个人会籍基础上,增加积分返券、高端医疗、生活服务、网购免邮等服务项目,定价680元。

说到电商服务,就不得不提到一个不容忽视的问题,尽管进入中国市场已有23年,但目前山姆在中国市场只有26家门店。虽然自今年初以来,山姆也喊出了将要加速开店的目标,但这显然还需要一段布局时间。

在这个时间段内,山姆在中国迟迟没能开第二家店。万客隆于2007年转型商超,2005年普尔马斯特因为资金链断裂退出中国,仅有山姆会员店和麦德龙存活下来。其中山姆会员店目标客群是个体消费者,而2015年以前的麦德龙一直被消费者视作是“现代化的批发市场”,主营对公业务。

“现在整体的山姆会员里,超过30%的会员都使用过电商服务,这个数字比之前要高很多,而我们发现最大的助推就来自于云仓服务的扩展。”陈志宇表示。

“中国零售市场的竞争非常激烈,如果直接照搬国外的会员仓储式超市模式,会面临不少挑战。”凯度消费者指数业务部门大中华区总经理虞坚对界面新闻说。

对商品品质的坚持,对服务方式的创新让山姆会员商店在23年的时间中收获了超过260万名中国消费者的认可,但这并不能保证其在此后的发展中便能前程无忧。

20世纪90年代,第一波外资企业在中国零售市场掘金。1996年8月,沃尔玛旗下的山姆中国首店在深圳开业,同年9月、10月,来自荷兰的万客隆和德国最大零售商麦德龙进驻广州和上海;1997年,美国普尔马斯特在北京开店。这些外资零售商超实行的都是仓储式付费会员制。

二十多年的市场培育成果也是显而易见的。沃尔玛中国总裁及首席执行官陈文渊此前透露的数据显示,2018年,山姆会员店可比销售增长8%。另据沃尔玛2020财年Q2财报,报告期内山姆会员商店的商品销售额增长了1.2%。虽然财报中并未对山姆在中国市场的表现作详细披露,但财报中也表示,沃尔玛整体在中国市场增长强劲。此外,来自山姆的数据还显示,目前山姆已服务超过260万名中国会员。

在进入中国大陆市场前,Costco已于2014年开设了天猫旗舰店,以了解市场和消费人群。但目前其线上线下暂未打通。“实体食品零售业在过去几年经历了一个’结盟还是消亡’的阶段,大多数实体店都选择与互联网企业合作,成为更广阔的生态体系中的一个组成部分,以加强自身的经营。”杨大坤说。

在此背景下,已在中国市场摸索了23年的山姆会员商店,面对市场环境和企业自身调整的诸多变化,又要如何将付费会员和高端会员商店的模式延展下去?

但对于批量式出售商品、以低价、SKU精简为特色的会员制仓储超市来说,如何根据本土消费者需求挑选产品组合,通过本土化的供应链网络保持低价优势也很重要。

对于山姆会员商店来说,相较于动辄上万平方米的门店,灵活小巧的云仓则是当前山姆满足会员线上购物需求、接触新用户的触手。

2018年,山姆同比销售额实现8%的增长,其中深圳福田店连续11年蝉联全球销售第一。近年来,山姆会员店加快了拓店的脚步,试图在两年内走完过去23年的路,目前山姆在中国设有26家门店,2010年仅有6家,而2020年预计将达到40家,

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正式进军中国之前,Costco就已练过兵了。2014年,Costco入驻天猫国际,主营自由品牌科克兰Kirkland的食品等,并在2017年开第二家天猫旗舰店,品类从日用品到数码家电应有尽有。天猫运营经验促使Costco首店选址上海。

借力电商跟上消费者

尽管出手频频,麦德龙的转型仍无法兜住不断下坠的营收。

对于当初推出卓越会籍的考量,陈志宇在接受包括《每日经济新闻》记者在内的媒体采访时称,推出卓越会籍的主要目的是响应会员对于高端生活标准的服务需求,因为在和会员的交流中发现,除了商品之外,消费者在消费升级的过程中,对服务也有和商品类似的升级诉求。

而Costco一直对标的是“物廉价美”,单品毛利低进而薄利多销,目标人群是中端消费者,走大众路线,在北美坚持对标热爱囤货的家庭式消费者。去Costco首店一探究竟的消费者们发现,中国首店和美国门店在外观上别无二致,但照搬美国模式是不够的。倘若要深耕中国市场,Costco还将面对本土化难题,一方面是Costco要在华找到合作的供应商以控制成本;另一方面,Costco要面临消费分层问题,一边要下沉到二三线城市,寻找更广阔的的增量市场,一边要留住一二线城市中,对普通大卖场有些厌倦的中高端消费者。

宝马娱乐在线 ,此外,据了解,近年来山姆会员商店的发展推出了很多创新,包括一小时“极速达”、开发适合中国家庭的差异化商品、对会员分级推出卓越会籍等。

在全渠道发展的中国零售市场,会员仓储式超市面对的是日益“精明”的中国消费者。

会员店先行者的思考

Costco上海店开业当天人们在等待办理会员卡。

但高品质的商品和可靠的服务,这似乎是任何一家零售企业都会给消费者的承诺,但当其真正涉及到账面上的利益时,企业却需要做出非常艰难的取舍。

此外,面对全渠道发展的中国零售业,与互联网企业积极合作也是会员仓储式超市提升经营能力的方式之一。

而在此次采访中,陈志宇在谈及高品质商品和高品质服务的契合点时也提到,对于单一品类的服务提供者,面对分散的用户,想要获客就需要掏出很高额成本,而这部分成本最终也只能是转嫁给老会员身上。而山姆与这些服务提供者结合可以实现双方受益,一方面山姆的会员将成为服务方的潜在客群,另一方面对于山姆来说,可以就此增加稳定、高质量的服务项目。

多位Costco消费者对界面新闻表示,他们更看重Costco进口食品的品质与安全性,如果能持续稳定地提供生鲜产品选择,会愿意经常采购。“生鲜是最能增强消费者粘性的品类之一,Costco应重视这一品类的运营。”虞坚说。

山姆的卓越会籍在刚推出时价格着实令人咋舌,毕竟,尽管消费者已经对付费会员的价值有了一定认知,但面对680元一年的价格,最终是否愿意为其买单还是另外一回事。

“成本在变化、消费者也在变化,零售企业如果不能快速适应,很难继续走下去。”陈志宇在接受包括《每日经济新闻》在内的媒体采访时如此表示。

1996年,中国第一家山姆会员商店落户深圳,这也算是开了国内付费会员制的先河。随后麦德龙进场,本土零售企业物美、永辉、正大集团等企业先后试水,阿里、京东等电商企业纷纷推出付费会员业务,消费者对于付费会员的认知也逐渐熟悉起来。

10月17日,山姆会员商店中国电子商务及市场部高级副总裁陈志宇接受了包括《每日经济新闻》在内的媒体采访,提出了作为会员店先行者的若干经验和思考。

此前,山姆方面曾给出计划,预计到2022年底,山姆在中国将有40~45家开业及在建门店。不过,并非是山姆不想快速开出店,难题在于山姆对于开设门店有着较为严苛的标准。

实际上,类似上述采购环节存在的短期利益和长期利益的博弈,在营运、电商、会籍的设计等方面都会碰到。这也正如陈志宇所说,“企业在经营过程中会遇到成百上千个小的选择,但如果没有定位原则,这可能就会让你的形态完全改变。”

付费会员的细分化探索

“我们对云仓的定位是门店服务的一个补充服务。”陈志宇表示,虽然在刚开始布局云仓的时候有过假设,通过布局云仓将可以更好地满足门店服务范围覆盖不到的会员,但后来通过实践发现,其实就算在门店服务半径范围内的会员依然热衷于电商购物。

正如陈志宇所说,山姆所能向消费者提供的核心价值体现在商品和服务两个层面。除了对于商品的选购原则外,对于会员服务的选择也需要精心设计。

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